سياسة الترويج لأعلى أو خارج

إيجابيات وسلبيات النظام

تدير بعض الشركات الاستشارية موظفيها وفقًا لسياسة "أعلى أو خارج" تحكم كل من الترقيات والاحتفاظ بالموظفين. بموجب هذه السياسة ، من المتوقع أن يتقدم أعضاء فريق العمل من خلال مستويات الإدارة المختلفة نحو الشراكة بوتيرة محددة مسبقًا ، على مدار عدد محدود من السنوات. قد يكون التسلسل الهرمي النموذجي بين الموظفين في شركة استشارية شيئًا من هذا القبيل ، من الأعلى إلى الأدنى:

• شريك رئيسي

• الشريك الأصغر

• مدير

• مستشار كبير

• مستشار

مواقف ذات مسئولية متزايدة

عندما ينتقل المرء إلى التسلسل الهرمي ، يفترض المرء مسؤوليات إشرافية على أعضاء آخرين من الموظفين. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب في فرق محددة ، فيمكن أن يكون ذلك على أساس مستمر. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب بدلاً من ذلك كمجموعة مشتركة من المواهب ، فستكون هذه المسؤوليات الإشرافية على مشاركة العميل من خلال أساس مشاركة العميل. بالإضافة إلى ذلك ، مع ارتفاع التسلسل الهرمي ، من المتوقع بشكل متزايد تسويق خدمات الشركة للعملاء المحتملين الجدد أو بيع ارتباطات جديدة للعملاء الحاليين. يعد النجاح المسبق في إنشاء الأعمال أمرًا حيويًا بشكل خاص إذا كان للمرء أن يتقدم من مدير إلى شريك.

بمجرد اعتبار أن أحد الموظفين من غير المحتمل أن يتم تسميته كشريك ، يتم فصله. قد يأتي هذا القرار في أي وقت خلال العام ، وليس فقط في فترة مراجعة الأداء السنوية. عادة ما يتم اتخاذ قرارات الموظفين هذه بتصويت الشركاء في مكتب معين. تعتمد تقييماتهم للموظفين دون مستوى المدير بشكل نموذجي ، وعند الضرورة ، بشكل كبير على المدخلات من أولئك الذين أشرفوا على هؤلاء الموظفين إما على أساس مستمر أو على ارتباطات محددة.

الأساس المنطقي للسياسات الأعلى أو الخارج

هناك العديد من الأسباب المنطقية وراء تبني سياسة "أعلى أو خارج". أحدها هو أن الاحتفاظ بالأشخاص الذين لديهم القدرة على أن يصبحوا شركاء فقط يعادل الاحتفاظ بأولئك الذين يتمتعون بأكبر قدر من الذكاء والمهارات ، مما يعني وجود قوة عاملة أقوى وأكثر إنتاجية في الشركة مما يمكن أن يكون موجودًا إذا تم الاحتفاظ بالأشخاص ذوي الإمكانات المنخفضة ، بغض النظر عن مدى قيمة خلاف ذلك قد يكونون.

السبب المنطقي الآخر هو أن أعضاء فريق العمل سيعملون بجهد أكبر إذا كانوا يطاردون باستمرار جزرة الشراكة المحتملة. على النقيض من ذلك ، فإن الموظفين الذين يكتفون بمستواهم الحالي في الممارسة الاستشارية ، من خلال افتقارهم إلى هذا الحافز للمضي قدمًا ، قد يكونون من الناحية النظرية عرضة للعمل بشكل أقل كثافة. وبالتالي ، فإن سياسة "الصعود أو الخروج" هي جهاز واحد لإبقاء جميع الموظفين متيقظين باستمرار وبذل جهدهم بأقصى سرعة.

في بعض الأحيان يكون الدافع غير المعلن لتبني سياسة "أعلى أو خارج" هو الرغبة الواعية في تحفيز دوران الموظفين ، وخفض تكاليف تعويض الموظفين. نظرًا لأن الزيادات السنوية في الرواتب غالبًا ما تكون سخية ، فإن الحفاظ على تغيير مستمر للموظفين يمكن أن يكون وسيلة للتخلص من الموظفين ذوي التكلفة العالية واستبدالهم بأحدث المبتدئين وبأقل تكلفة. يضمن توفير ماجستير إدارة الأعمال الشباب المتحمسين والمختصين ، على وجه الخصوص في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي ، ضخ دم جديد غير محدود تقريبًا ، مع خسارة قليلة أو معدومة في الكفاءة التنظيمية.

تقييم الأقران

لاحظ أن تحقيق الشراكة عادة لا يمنح نفس الحماية الوظيفية مدى الحياة مثل الحيازة في الأوساط الأكاديمية. عادة ، هناك آلية لتقييم الشركاء من قبل أقرانهم والرؤساء في هيكل الشركة ، أما الأخيرون فيكون الممارسة جزءًا من شركة كبيرة متعددة المكاتب ، مثل شركة محاسبة عامة.

الايجابيات

على النقيض من الشركات الصناعية ، حيث يمكن أن يكون التقدم بطيئًا للغاية ، مع مراعاة العمر والأقدمية بشكل كبير في أهلية الفرد للترقية (على الرغم من عدم مناقشتها عادةً بشكل علني) ، يمكن للأفراد الطموحين في عجلة من أمرهم أن يجدوا مبدأ "الصعود أو الخروج" كمبدأ جذاب. علاوة على ذلك ، قد يبدو الأمر أكثر صدقًا ووضوحًا من ميل العديد من أصحاب العمل للاحتفاظ بالموظفين من خلال إعطائهم مؤشرات خاطئة عن آفاقهم المستقبلية للترقية.

السلبيات

يمكن أن تكون بيئة العمل ذات معدل الدوران المرتفع تحت "أعلى أو خارج" مرهقة بشكل استثنائي. يمكن أن يكون في كثير من الأحيان وسيلة وحشية إلى حد ما للرقابة الاجتماعية ، مما يجعل الموظفين يخشون باستمرار من الاحتفاظ بوظائفهم إذا لم يعملوا باستمرار بأقصى سرعة ، في بعض الأحيان مع أسابيع عمل من 80 أو 100 ساعة أو أكثر كعرض مستمر. انظر مناقشتنا لمعدلات استخدام الموظفين في الاستشارات. إن الضغط لتوليد عدد كبير من الساعات المدفوعة هو ضغط شديد للغاية.

• يشارك

• سقسقة

• يشارك

• بريد إلكتروني