تقترح النظرية الظرفية للقيادة أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بدلاً من ذلك ، يعتمد الأمر على نوع القيادة والاستراتيجيات الأنسب للمهمة. وفقًا لهذه النظرية ، فإن القادة الأكثر فاعلية هم أولئك القادرين على تكييف أسلوبهم مع الموقف والنظر في إشارات مثل نوع المهمة وطبيعة المجموعة والعوامل الأخرى التي قد تساهم في إنجاز المهمة.
القيادة الظرفية
غالبًا ما يشار إلى نظرية القيادة الظرفية باسم نظرية القيادة الموقعية هيرسي بلانشارد ، بعد مطوريها ، الدكتور بول هيرسي ، مؤلف كتاب "القائد الموقعي" ، وكينيث بلانشارد ، مؤلف "مدير الدقيقة الواحدة".
أساليب القيادة
اقترح هيرسي وبلانشارد أن هناك أربعة أنماط قيادة أساسية:
- إخبار (S1): في أسلوب القيادة هذا ، يخبر القائد الناس بما يجب عليهم فعله وكيفية القيام به.
- البيع (S2): يتضمن هذا الأسلوب المزيد من التبادل بين القادة والمتابعين. "يبيع" القادة أفكارهم ورسالتهم لحمل أعضاء المجموعة على المشاركة في العملية.
- المشاركة (S3): في هذا النهج ، يقدم القائد توجيهًا أقل ويسمح لأعضاء المجموعة بأداء دور أكثر نشاطًا في طرح الأفكار واتخاذ القرارات.
- التفويض (S4): يتميز هذا الأسلوب بنهج أقل مشاركة ، وعدم التدخل في القيادة. يميل أعضاء المجموعة إلى اتخاذ معظم القرارات وتحمل معظم المسؤولية عما يحدث.
مستويات النضج
يعتمد الأسلوب الصحيح للقيادة بشكل كبير على مستوى النضج (أي مستوى المعرفة والكفاءة) للأفراد أو المجموعة.
تحدد نظرية هيرسي وبلانشارد أربعة مستويات مختلفة للنضج ، بما في ذلك:
- M1: أعضاء المجموعة يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والاستعداد لإكمال المهمة.
- M2: أعضاء المجموعة مستعدون ومتحمسون ، لكنهم يفتقرون إلى القدرة.
- M3: أعضاء المجموعة لديهم المهارات والقدرة على إكمال المهمة ، لكنهم غير مستعدين لتحمل المسؤولية.
- M4: أعضاء المجموعة يتمتعون بمهارات عالية ومستعدون لإكمال المهمة.
مطابقة الأنماط والمستويات
قد تتطابق أساليب القيادة مع مستويات النضج. يقترح نموذج هيرسي بلانشارد أن أساليب القيادة التالية هي الأنسب لمستويات النضج هذه:
- النضج المنخفض (M1) القول (S1)
- النضج المتوسط (م 2) البيع (م 2)
- متوسط النضج (M3) مشارك (S3)
- النضج العالي (M4) التفويض (S4)
كيف تعمل
قد يكون من الضروري وجود أسلوب "أكثر وضوحًا" في بداية المشروع عندما يفتقر المتابعون إلى المسؤولية أو المعرفة للعمل بمفردهم. عندما يصبح المرؤوسون أكثر خبرة ودراية ، قد يرغب القائد في التحول إلى نهج أكثر تفويضًا.
يركز نموذج القيادة هذا على المرونة حتى يتمكن القادة من التكيف وفقًا لاحتياجات أتباعهم ومتطلبات الموقف.
يتجنب النهج الظرفية للقيادة أيضًا مآزق النهج أحادي النمط من خلال إدراك أن هناك العديد من الطرق المختلفة للتعامل مع مشكلة وأن القادة بحاجة إلى أن يكونوا قادرين على تقييم الموقف ومستويات نضج المرؤوسين من أجل تحديد ما سيكون النهج الأكثر فعالية في أي لحظة.
لذلك ، فإن النظريات الظرفية تعطي اعتبارًا أكبر لتعقيد المواقف الاجتماعية الديناميكية والعديد من الأفراد الذين يتصرفون في أدوار مختلفة والذين سيساهمون في النهاية في النتيجة.
القيادة الظرفية II
تم تطوير القيادة الموضعية الثانية (أو نموذج SLII) بواسطة كينيث بلانشارد ، وهي تستند إلى نظرية بلانشارد وهيرسي الأصلية. وفقًا للنسخة المنقحة من النظرية ، يجب على القادة الفعالين بناء سلوكهم على المستوى التنموي لأعضاء المجموعة لمهام محددة.
الكفاءة والالتزام
يتم تحديد المستوى التنموي من خلال مستوى الكفاءة والالتزام لكل فرد. تشمل هذه المستويات:
- مبتدئ متحمس (D1): التزام عالي ، كفاءة منخفضة.
- المتعلم بخيبة أمل (D2): بعض الكفاءة ، ولكن النكسات أدت إلى انخفاض الالتزام.
- مؤد قادر ولكن حذر (D3): تتزايد الكفاءة ، لكن مستوى الالتزام يختلف.
- الإنجازات المعتمدة على الذات (D4): الكفاءة العالية والالتزام.
أساليب القيادة SLII
يقترح SLII أيضًا أن القيادة الفعالة تعتمد على سلوكين رئيسيين: الدعم والتوجيه. تشمل سلوكيات التوجيه إعطاء توجيهات وتعليمات محددة ومحاولة التحكم في سلوك أعضاء المجموعة. تشمل السلوكيات الداعمة إجراءات مثل تشجيع المرؤوسين والاستماع وتقديم التقدير والتغذية الراجعة.
تحدد النظرية أربعة أنماط أساسية للقيادة ، بما في ذلك:
- الإخراج (S1): مرتفع في توجيه السلوك ، منخفض في السلوكيات الداعمة.
- التدريب (S2): مرتفع في توجيه ودعم السلوكيات.
- الدعم (S3): منخفض في توجيه السلوك ومرتفع في السلوكيات الداعمة.
- التفويض (S4): منخفض في كل من سلوكيات التوجيه والدعم.
النقطة الرئيسية في نظرية SLII هي أنه لا يوجد أسلوب من أساليب القيادة الأربعة هو الأفضل. بدلاً من ذلك ، سيطابق القائد الفعال سلوكه مع المهارة التنموية لكل مرؤوس للمهمة التي يقوم بها.
العوامل الرئيسية
يقترح الخبراء أن هناك أربعة عوامل سياقية رئيسية يجب أن يكون القادة على دراية بها عند إجراء تقييم للوضع.
ضع في اعتبارك العلاقة
يحتاج القادة إلى النظر في العلاقة بين القادة وأعضاء المجموعة. يمكن أن تلعب العوامل الاجتماعية والشخصية دورًا في تحديد النهج الأفضل.
على سبيل المثال ، قد تستفيد المجموعة التي تفتقر إلى الكفاءة والإنتاجية من أسلوب يركز على النظام والقواعد والأدوار المحددة بوضوح. من ناحية أخرى ، قد تستفيد مجموعة منتجة من العمال ذوي المهارات العالية من أسلوب أكثر ديمقراطية يسمح لأعضاء المجموعة بالعمل بشكل مستقل والحصول على مدخلات في القرارات التنظيمية.
ضع في اعتبارك المهمة
يحتاج القائد إلى النظر في المهمة نفسها. يمكن أن تتراوح المهام من بسيطة إلى معقدة ، لكن القائد يحتاج إلى فكرة واضحة عما تستلزمه المهمة بالضبط من أجل تحديد ما إذا كان قد تم إنجازها بنجاح وكفاءة.
ضع في اعتبارك مستوى السلطة
يجب أيضًا مراعاة مستوى السلطة التي يتمتع بها القائد على أعضاء المجموعة. يتمتع بعض القادة بالسلطة التي يمنحها المنصب نفسه ، مثل القدرة على طرد المرؤوسين أو توظيفهم أو مكافأتهم أو توبيخهم. يكتسب القادة الآخرون القوة من خلال العلاقات مع الموظفين ، غالبًا عن طريق اكتساب الاحترام منهم ، وتقديم الدعم لهم ، ومساعدتهم على الشعور بأنهم منخرطون في عملية صنع القرار.
ضع في اعتبارك مستوى النضج
كما يقترح نموذج هيرسي بلانشارد ، يحتاج القادة إلى النظر في مستوى نضج كل فرد من أعضاء المجموعة. مستوى النضج هو مقياس لقدرة الفرد على إكمال المهمة ، وكذلك رغبته في إكمال المهمة. إن تعيين وظيفة لعضو يرغب ولكنه يفتقر إلى القدرة هو وصفة للفشل.
القدرة على تحديد مستوى نضج كل موظف يسمح للقائد باختيار أفضل نهج للقيادة لمساعدة الموظفين على تحقيق أهدافهم.